放眼整個中國乃至全球，騰訊都是一家成功的互聯網企業。一直以來，騰訊的平臺都在服務著數以億計的活躍用戶，不僅連接著成千上萬的企業，還在生產和分享海量的精品內容。

你是否有想過騰訊為何能取得如此大的成就，是否有思考過它的成功方法和商業邏輯是什么?你是不是和無數的創業人士和產品經理一樣，都想向騰訊取取經，卻又不得其門而入?

TII咨詢CEO、前騰訊學院高級講師、《騰訊之道》作者劉官華，為我們從用戶、產品、研發、運營、管理等9大維度對騰訊的成功之道進行解讀和復盤。

我將從以下五個模塊，系統地闡述騰訊在產品打造和運營方面做得很好的方法，來和大家做一個交流。

產品化思維——千億市值之路

BAT實為TAB

2000款產品組成的帝國

從互聯網到互聯網+

耳熟能詳的BAT中，騰訊以打造產品而著名，走上了千億市值之路。騰訊有2K+產品，以打造用戶的極致體驗為口碑，多款產品都具有海量的用戶，而產品化思維在整個騰訊內部具有不可或缺的重要性，貫穿著騰訊不斷地發展、不斷去增值的整個過程。

騰訊在營收、市值和用戶量這三個方面都是比較巨大的，實際上也比AB兩家公司更大，實際上是TAB;騰訊具有上千款的產品，組成了一個非常龐大的產品組織，也稱為產品帝國。這個產品帝國支持者騰訊的長期發展。從單個產品角度來說，每一個產品都有自己的生命周期。不同的產品增加之后，可能會帶動一波一波產品的發展浪潮，總有一款產品會在當紅的市場占有一定的市場份額，這是騰訊做的不錯的點。

而大家津津樂道的互聯網+，也是騰訊提出來的。為什么會是由騰訊提出來呢?因為騰訊在不斷發展過程中，逐漸由一個純互聯網公司，演變成了一個開放的生態體系, 或者是一個互聯網+的一個企業。

既然騰訊的產品是以極致的體驗和豐富的產品構成和生長的，那么我們帶著清零的思維，來思考和自省以下三個問題：

產品三問

何為產品?(功能、服務、項目)

何為產品化一切?

如何搭建產品組織架構?

>>>何為產品?

產品和功能有什么區別?產品和服務有什么區別?有大部分人會覺得產品是一個功能的集合：一個產品有幾個大功能，下面又涵蓋一些小功能，再把產品集合在一起給到用戶，就生成了一個產品。

在將許多優秀產品進行分析之后，我們發現產品不是一個功能的集合，而是：產品=功能+服務;而功能+服務體現是一種特性，將特性體現出來才成為一個產品。比如說三只松鼠，他們的產品如果只做到新鮮，皮薄等功能，和其他的產品沒有什么差異，那么也不會吸引那么多用戶。但是三只松鼠還做了疊加的服務，用密封袋子包裝，贈送了密封夾子，贈送開殼器，讓用戶食用非常方便簡潔。

>>>何為產品化一切?

在了解“什么是產品”之后，我們需要了解“什么是產品化一切”的思維方法，即：所有東西都是產品(正如所有東西都是對象一樣)。哪怕是公司在一項激勵服務或其他行政政策等都可以形成一個產品。于是，騰訊的組織架構也是面向產品的。進而，如何搭建一個企業的組織架構也是非常重要的。只有當你的組織架構是面向產品的，你的公司才是孵化出極致產品的土壤，才會源源不斷地產生出優秀的產品。

再對這三個問題進行解剖，我們得到了下面的一個邏輯回路：用戶是所有產品的核心，用戶產生需求，需求被譯為一個特性，而不是功能。比如說用戶要一件干凈的衣服，一定不是要一個洗衣機。如果只將洗衣機定義為一個能夠清洗衣服的機器，而不是一個能給用戶將舊衣服輕松洗干凈的特性，那么用戶也不能夠很好的感知這個產品。用戶不一定要的是一個洗衣機，有可能是別的產品。所以，只有聚焦在特性上，你才會發現用戶需要其他隱形的需求。洗衣機只是解決洗衣服的一個方案，還有洗衣服之后的熨燙，衣服上留香、衣服的遞送以及衣服的曬干等等都是產品的特性。當用戶使用這些特性之后，用戶才能夠產生體驗，從而感知產品的特性。用戶能夠感知到的是洗白了，挺美的，而不能感知到洗衣機的轉速是多少。

總之，只有特性才能產生體驗。

>>>何為產品化一切

奚丹在騰訊做一個績效體系，也是用一個成熟的產品迭代思維去做。經歷了三次灰度，歷時1.5年將最終的產品發布到每個人手上。這就是產品化一切的思維，不是把一個規章制度硬性的搬出去，而是把此當做一個產品，先灰度發布一些用戶，讓一小群人提出產品體驗的看法和建議。然后經過這些反饋，去改進產品，然后慢慢擴大使用范圍，再次優化，進而迭代。最后，會發現這樣的產品才會讓用戶，也就是公司員工，更好的接受它。它的推行也會更加容易，產品已經變得更加柔和。

>>>如何搭建產品的組織架構?

抽取出一個模型出來，騰訊的組織架構都是面向用戶的，不是面向馬化騰老板。用戶有怎樣的需求，那么騰訊就去打造怎樣的產品。

不同的產品需要聚合，需要分成不同的族群。騰訊將此組織成不同的事業群，每個事業群都有自己團隊，有不同的產品：有的是主打產品，有的是孵化產品，有的是創新產品。一個新產品在打造時，會有一個完整的團隊來負責，與之相關的產品資源會聚合在一起，行程事業群BG.

以用戶為中心——從發明需求到發現需求

騰訊的產品之所以打造如此好，不是因為發明需求，而是以用戶為中心，發現用戶真實需求;不是閉門造車，而是有效的洞察用戶。

產品經理不是發明需求，需求是真實存在的，產品經理去發現市場上存在的用戶真實需求。要想打造極致產品，一定要轉變思維，從發明需求到發現需求。

關于用戶研究，我們也有三個問題幫助我們發現真實需求：

如何發現隱藏的用戶需求?

如何把握海量用戶的不同需求?

如何制定基于用戶滿意度的考核指標?

有時候用戶很難表達自己的產品需求，有時候用戶的描述也不是他們內心真實想法。比如Sony手機顏色設計的用戶訪談案例，如何發現隱藏的用戶需求挺難的。在對細分的用戶需求進行整理之后，我們往往發現，有些用戶需求是相互沖突的，那么怎樣處理呢?怎樣找到你的產品的細分用戶群呢?第三個問題，如果你的用戶非常非常重要，那么業務上都會以用戶滿意度為考核指標。怎樣制定一個合理的考核指標也是非常重要的，對組織尤為重要。

對此，我們將騰訊的一些資料進行整理，總結了以下幾個方法來幫助大家解決上面三個問題。

用戶渠道，

用戶研究，

立體用戶畫像，

用戶細分，伴隨用戶成長，

創建影子軍團：外團，

>>>立體用戶畫像——用戶洞察

PERSONA方法是做立體用戶畫像常用的一種方法。下面的經驗來源于我們之前給一家企業做用戶訪談的真實案例。僅就其中一個案例而言，我們從七個維度劃分用戶屬性，便深度訪談了200多個用戶。下面大致介紹下我們做用戶訪談的整個過程：

1)每一個情景訪談之前，我們會對用戶進行角色細分，如從用戶的人口學屬性，心理屬性，行為屬性進行劃分;

2)對每個屬性做一個訪談大綱的問卷;

3)使用這些問卷對用戶做一對一的深度訪談，并把所有的訪談信息記錄下來，再整理到到表格中;

4)再根據心理特征找到相似的用戶，基于心理學屬性(用這個屬性劃分非常重要)聚合這些用戶，得到一個類別的用戶群，他們具有相同的心理訴求。在整理過程中，做一個大致的草稿圖，并畫上用戶頭像，讓用戶群形象立體生動起來，讓大家能夠快速產生同理心;并打上標簽，人口學屬性、社會學屬性和行為屬性也逐一添加，來完善這一類用戶群的畫像;

5)并且在描述中添加，該類用戶在產品體驗上的一些行為邏輯等等;因為我們認為，用戶的一系列行為都是基于用戶的心理特征和心理的元素。在對用戶進行心理學屬性劃分的時候，把用戶的典型特征提取出來，是愛社交?愛自拍?愛健身?愛網購?通過這樣一些特征聚合起來的;

6)對每一類用戶群劃分之后，得到6~7個立體的用戶畫像，他們代表著某一類用戶群;

7)再從真實的用戶中找到代表，又將這個真實的用戶屬性整理出來，并進行比較分析;并從用戶的行為中洞察到人性，比如“柔情夢幻小秘書”(打上的標簽)，她想逃離約束，想獨立，害怕孤獨等這些內心訴求才是產品經理應該著重關注的;

8)再整理分析這些心理訴求。在產品第一版規劃的時候，只挑出一類用戶群。根據這些真實的心理訴求去規劃自己的產品，找到產品的特性，打造有溫度的產品;而且最好不要超過三個用戶畫像，否則你會發現用戶需求會變得異常復雜，很難決定當下版本做哪些內容，下個版本再做什么;

9)在創業做產品或者轉型時期，從0到1，建議只做一個用戶畫像的版本特性;這樣才是真正地抓住了用戶的需求;而當你的產品沒有神級的產品經理時，我們同樣可以通過洞察用戶需求，做好用戶細分和用戶畫像，同樣可以打造一款極致的產品。

綜上，而當你的產品沒有神級的產品經理時，我們同樣可以通過洞察用戶需求，做好用戶細分和用戶畫像，同樣可以打造出很好的產品，并通過不斷地打磨成為一款極致的產品。

打造極致體驗——從設計功能到實現特性

以用戶為中心，就需要為用戶打造極致體驗;也許很多人會覺得產品是功能的一個集合，但是產品的功能是用戶無法感知的，只有通過產品特性才能夠被用戶體驗到。那么，如何打造極致體驗，就需要我們為用戶需求實現產品特性。

那么關于用戶體驗，我們可以思考以下三個問題：

如何用最低成本試錯產品?

如何實現用戶參與感?

如何逐步打磨體驗到極致?

產品的體驗肯定不是一蹴而就的，一定是通過不斷試錯，不斷打磨，且通過產品的快速迭代，才能逐漸逼近一個非常完美的體驗。那么在快速迭代過程中，你一定要考慮到產品成本，一定要使得產品研發經費很低很低。否則，在迭代幾個版本之后，也一直沒有打動用戶，會容易拖垮整個團隊的。

產品設計一定不能是產品經理閉門造車完成的，不是拍腦袋而出。一定是讓用戶參與進來，讓你的目標用戶參與到產品設計的過程中，讓用戶感知到產品是聆聽了他的心聲。

逐步的打磨體驗，要求整個團隊對這個產品非常細致，能夠一幀一幀的摸清產品的特性，能夠一步一步的優化產品。

關于這三個問題，我們也提出了下面幾個方法：

極致體驗

場景化設計

1000/100/10原則

十倍挽回原則

快速立項

野蠻生長

>>>極致體驗

下面是微信搖一搖的界面，左邊的食指豎起來了，右邊是四個手指緊握握住了手機。請大家想一想，為什么會有這樣截然不同的兩個界面的設計?

有下面三個選項：

左邊展現的是為安卓用戶設計的Icon，右邊是為蘋果用戶設計的Icon, 是由于兩個操作系統的不同而做的區分;

這是兩個不同的微信版本，左邊是微信低版本設計出來的，那時候的手機屏幕比較小，三個手指也能握住，指頭可以豎起來的;隨著蘋果手機越做越大等，用戶需要用四個手指才能夠握住手機使用搖一搖;

左邊是為女性用戶設計的;右邊是為男性用戶設計的，可能男生平時也是這樣拿東西的;

答案是3。如果女性用戶使用搖一搖會顯示左邊的Icon, 男性的用戶則顯示右邊的Icon; 回到之前的用戶畫像方法，這個設計就運用了用戶的人口學屬性中的男女屬性。而男性的產品經理也容易缺乏一些對女性用戶需求的感知。所以在做產品設計時，一定要多方面的調查用戶的需求，運用上面的方法分析用戶，不是由產品經理自己一個人去發明產品需求。在這些極致體驗的打磨過程中，你的產品才會不斷讓用戶體驗值提高。

>>>場景化設計

所有的需求都是某一類人在某一個真實的場景下，碰到了某一個問題，而且這個問題需要被解決，而這些問題才是你產品立項的核心點和初心。所以說，場景化的設計是最根本的。

>>>1000/100/10原則

騰訊的產品經理需要每天閱讀1000份用戶反饋，然后深度解讀100個用戶，然后和其中10個用戶進行深度訪談。這個事情可能很簡單，難點在于持之以恒，堅持不懈。這是一個有點笨拙卻行之有效的方法。

極速產品研發——從階段規劃到極速迭代

極致體驗的本質就會讓你產品的迭代速度更上用戶需求的節奏，需要你的額產品在開發過程中要快。比如說，三個月發布一個產品，這是不能夠打造一個極致體驗的產品。在極速產品研發產品過程中，需要非常非常快速，需要團隊敏捷的洞察用戶需求，并在下一個產品快速迭代出來，這樣才能夠有一個很好的基礎。

關于極速的產品研發方法，我們可以先反思以下三個問題：

如何用最短的時間研發出可用的產品?

如何基于用戶反饋極速調整產品?

如何組建極速創業小團隊?

產品經理每天都能很快速地提出產品研發需求，因為他每天都會接觸到用戶反饋，將需求翻譯出來提交到研發。如果研發跟不上用戶需求的節奏，一個月或是三個月迭代一個產品，會導致用戶失去耐心，導致用戶遺忘，導致用戶流失等等。這要求研發團隊快速地迭代產品，瀑布式的一個一個發布版本，所以需要一個極速的方法開展研發工作。

如何用最短時間研發出可用產品呢?最短和可用怎樣衡量?MVP的概念可能也是大家比較熟悉的，現在的產品都可以發布到網站上，讓用戶先體驗起來，并收集用戶反饋，去驗證產品的一些功能和特性。

用戶的反饋會源源不斷產生，應該有怎樣的流程來收集和整理，到用戶分析師，產品經理，遞交到研發經理等。

怎樣組建一個極速小團隊?我們只有把團隊打小，通過打造一個高內聚低耦合的小團隊，才能夠快速響應。

通過這三個問題的整理，我們總結了以下的幾個方法：

產研運模型

統一心跳：迭代與版本火車

極速研發模型

極速迭代

灰度思維

海量服務之道

時間、成本、質量模型

需求池

進度墻

>>>極速研發模型

這是TII創始人艾永亮提出的一個非常棒的模型——極速研發模型。同時，我們將這個模型運用到很多企業的咨詢服務中，效果非常的明顯。下面我將以一個真實的案例講解這個模型：

某客戶給出的原始研發模式，非常的復雜，做起來會非常慢，不適應現在快速發展的互聯網+市場。我們將極速研發模型做了簡化，具體見下圖。

這是一個業務分明的閉環：

從左邊的產品需求池出發，對需求劃分。需求集合，優先級排序;

根據優先級需求做好項目計劃;

開始以一周為周期的快速迭代;

小閉環產品完成之后，進行持續交付，并同步進行一個迭代回顧;

Showcase之后進行灰度發布，發布到種子用戶，

收集種子用戶的反饋，再回到持續交付過程，優化產品;再擴大灰度發布，幾次迭代之后，再正式發布;

產品發布之后，開始產品的持續運營，收集新的用戶反饋和問題;

再添加到需求池中，回到1，形成一個閉環;更新需求的優先級，確定產品計劃;

循環下去，不斷快速迭代，不斷優化產品;

小結：將之前的瀑布式的研發模型，將需求的疊加，流程的扭轉等等拆分成小顆粒度的研發團隊，讓她以更小的姿態，靈活的處理產品產研的整個過程，用更短的時間去滿足用戶新的需求和沒有發掘的真實需求，讓整個過程活絡循環起來，打磨極致產品。

動態運營驅動——從一次性交付到持續性服務

產品上線之后，才是產品生命周期的開始。后期需要花費很多的人力物力資源去收集用戶反饋，給到產品經理，在下一次的迭代中進行產品優化，形成一個很小很快的閉環。做到產品的持續性服務，才是一個產品不斷生存下去的基石。

從上面的極速研發模型中，我們看到持續性運營對于一個產品打造來說非常重要。產品是演進出來的，產品上線之后，需要持續性地服務好用戶。于是，關于動態的運營驅動，我們可以先思考以下三個問題：

如何構建伴隨用戶成長的產品運營體系?

如何構建數據體系實現數據驅動?

如何實現從制造商到運營商的轉變?

第一、我們的產品一定是有一套運營體系的，也有完整的業務體系，不是幾個文案，幾個節假日活動項目組成的一個脈沖式的運營過程。脈沖式的運營雖然會有在某個時間段內有顯著效果，像給一個產品打了興奮劑，給產品一個脈沖式的增長。但時間與熱點過后，用戶的數據量就會回落。脈沖式的運營過程并不是一個治本的方法，也不是一個良性生長發展的過程。

第二、在運營體系中有一個非常重要的特征是數據驅動，需要構建完整的數據體系，通過這些真實數據來確定產品的發展方向。

數據體系可以分為三層：

宏觀層——日常看到的市場分析數據報告;

業務層——從上下兩層數據中發現產品的業務需求;

元數據——數據層，真實的用戶數據，用戶的一些屬性和行為數據和心理屬性等等。

第三、如何實現從制造商到運營商的轉變?我們不是產品的制造商，但本質上我們就是產品的運營商，即：把產品制造出來之后，需要有效的運營起來，讓她長效的服務我們的用戶。

于是，從這三個問題出發，我們總結提煉了以下一些方法來解決上面三個問題：

讓產品自轉

種子用戶

口碑力量—讓用戶反向服務產品

數據驅動

運營產品化方法

拉通式運營

游戲化運營及運營黃金公式

>>>種子用戶

種子是產品運營至關重要的用戶，是產品的忠實粉絲，他們認同產品的價值觀。有可能你已經下班休息，他們還在用心體驗你的產品，給產品優化提出寶貴的意見，不計報酬和獎勵，就是很喜歡這一款產品，希望貢獻自己的力量幫助你的研發團隊打造一款優秀的產品。

所以，在產品的整個研發過程，都需要發現和匯聚這樣的種子用戶。另一方面，一旦你的產品有了自己的種子用戶，你會發現你的產品除了自己內部的研發設計運營團隊，還有一個外部的種子團隊。而高級運營經理人，往往會給自己的產品發掘和打造一個外團，然后圍繞自己的產品動態運營，借助種子用戶的高效能的力量，擴大產品的影響力，獲取真實的用戶需求。

而且，這些種子用戶往往也會在第一時間給你的產品做出反饋，提出他們的建議，鼓舞你的團隊，給你的團隊注入熱情。比如說TFBoys,、跑男、小米等都有自己的粉絲，即種子用戶。

所以，你需要發現這類的種子用戶，打造隱形部隊。用極速研發的模型快速迭代，優化產品，讓種子用戶拓展更多的種子用戶，擴大外部軍團的力量，也讓產品的成長伴隨著他們的成長。有可能你的產研團隊只有50人，但是外團有500人，甚至是5000人。擁有這樣的一批人，會讓你塑造產品口碑，產品品牌更加容易。

綜上，產品研發和運營過程中需要著重累積和培養種子用戶、外團。

再對五個觀點進行總結：

這幾個觀點是自成系統的，是自洽的。如果說產品是非常非常重要的，我們不認為產品是設計出來的，我們也不認為只有一個神級的產品經理才能打造一個極致產品。我們認為產品是基于用戶真實需求的發現，將需求整理翻譯出來，我們強調產品一定要以用戶為中心。

繼而，我們講了一個洞察用戶需求的方法——PERSONA， 給用戶做立體畫像。以用戶為中心之后，我們發現用戶的需求需要被滿足，那么用戶需要產品的功能能夠被感知，這時候需要我們把產品當做功能加服務打造，以能夠感知的特性滿足用戶需求，打造極致體驗。

再次，用戶的極致體驗需要通過極速的迭代速度支持，運用極速研發模型SPD開發自己的產品。

最后，在這樣的模型中，持續性的運營至關重要，滲透在產品迭代過程中，形成一個高聚合，低耦合的靈活的生態閉環，將產品不斷演進，并借用種子用戶等力量，打磨出一個極致產品。