注：美國家政O2O“鼻祖”Homejoy宣布于7月31日關(guān)閉。該公司CEO Adora Cheung表示，企業(yè)關(guān)門的主要原因是4起圍繞“家政工人是全職工還是合同工”的訴訟引起的。然而后面真正的原因是什么呢?本文來自TechCrunch，原文標題：《Why Homejoy Failed … And The Future Of The On-Demand Economy》，虎嗅進行翻譯。

　　隨著共享經(jīng)濟的始祖級企業(yè)Homejoy的倒閉，投資者、媒體人甚至是消費者們都開始對共享經(jīng)濟的可行性提出了質(zhì)疑。這種質(zhì)疑并非空穴來風，因為有人認為風投對共享經(jīng)濟的投入是盲目和過量的(僅2014年就有4億多美元投入到共享經(jīng)濟市場)。

　　從投資者的角度來看，共享經(jīng)濟的模式是靠得住的——包裝精致的產(chǎn)品，能夠從發(fā)布第一天就開始盈利，病毒式的擴張。Homejoy無甚差別，但卻失敗了。

　　更諷刺的是，Homejoy的公司宗旨清晰且令人稱賞——為房主提供便捷高質(zhì)量的房間清潔服務(wù)(并擴展到更多更垂直的家政服務(wù)上去)，并且，在Homejoy的工作經(jīng)歷很有可能會幫助那些專業(yè)人員最終成為創(chuàng)業(yè)者。

　　了不起的模式，了不起的定位——這就是2013年就獲得3900萬美元融資的Homejoy。

　　但它失敗了。失敗的原因中首當其沖的就是員工的誤分類訴訟：Homejoy將專職清潔工歸類為合同工，工人卻自認為應(yīng)成為公司的正式工。自然地，他們也要求享有和正式員工一樣的薪資、福利和其他相關(guān)權(quán)利。

　　這樣一來Homejoy的運營成本增加了很多，同時也完全影響了公司的盈利情況。

　　除此之外，還有些說法認為公司過快的擴張速度讓公司不堪重負——不應(yīng)過早涉足加拿大和歐洲市場。因為當一家公司在一個新市場推廣業(yè)務(wù)時，前期的資本投入是巨大的。因此Homejoy的快速擴張必定燒了投資人不少的錢。但是如果公司能夠制定出一套詳細的計劃，以達到預(yù)期的投資回報率的話，投資人還是會被說服，乖乖掏錢讓公司燒。

　　不過可惜的是，Homejoy的基本盈利原理是不可行的。即使繼續(xù)讓工人們苦逼地做合同工，即使公司的業(yè)務(wù)只在核心城市原地踏步，Homejoy還是會死。原因是Homejoy的業(yè)務(wù)屬性不適合共享經(jīng)濟。

　　家政服務(wù)的特殊性

　　家政服務(wù)行業(yè)其實是塊巨大的蛋糕，有分析認為其市場規(guī)模在4000至8000億美元之間——一個如此巨大的市場成功吸引了創(chuàng)業(yè)者和投資人的目光。但從根本上來說，它和其他服務(wù)類市場有很大區(qū)別(比如交通類，物流類，自媒體人等)。

　　毫無疑問，人們都視家為港灣，是讓人你覺得最有安全感的地方。你吃住在此，你愛的人也在此。所以，獲得絕對信任的人，才能夠踏入我們家門。

　　當我們預(yù)約一個家政服務(wù)時，我們會對服務(wù)有很多期許，比如以下幾個情景：接受健壯的水管工進入你家修水管——保證要有安全感;每月需要點名同一個清潔工——以確保服務(wù)質(zhì)量;放心將鑰匙交給寵物保姆——對他們有足夠的信任。

　　當你最終找到了值得信賴的、服務(wù)質(zhì)量很棒的工人時，那么一切問題都解決了。這種雇傭關(guān)系甚至可以保持幾十年，只要滿足用戶(“我家能一直干干凈凈整整齊齊的不?”)和工人(“我這個月開多少錢?”)的基本需求即可。

　　Homejoy的問題所在

　　無論怎樣，Homejoy還是有值得我們肯定的一面的，它讓上門家政服務(wù)變得更簡單：只要房主想要一個有能力的家政工人就立刻能找到——雙方信息不對稱的障礙被Homejoy消除了。

　　一切都很美，但問題卻發(fā)生在了服務(wù)和成本的平衡上。如果家政服務(wù)想要通過共享經(jīng)濟模式成功的話，需要通過高質(zhì)量的服務(wù)確保平臺收入，服務(wù)還要具備快捷、簡單、低價的特點。

　　為了確保服務(wù)的高質(zhì)量，Homejoy會為工人提供專業(yè)訓練并明確服務(wù)要求。這樣一來，Homejoy服務(wù)就有了競爭力，最終房主受益。

　　但是Homejoy作為服務(wù)平臺會在工人的每筆收入中抽取25%的中介費。因此，Homejoy主要吸引的是年輕的、缺乏工作經(jīng)驗的、業(yè)務(wù)不佳的工人(有時甚至會招來流浪漢)，這就嚴重影響了服務(wù)水準，但家政服務(wù)水準的偏差往往是客戶不易接受的，這就導(dǎo)致了平臺的不穩(wěn)定。

　　Homejoy接著做了另一種嘗試，它加大了對工人的培訓投入以確保服務(wù)的質(zhì)量。但這一改變最終會因蝴蝶效應(yīng)而影響到消費者。因為如果Homejoy想要維持交易利潤，房主就必須支付高于市場價的費用，卻只能享受到市場平均水平的服務(wù)。

　　這種結(jié)構(gòu)增加了工人流失的危險：一個客戶找到了一個滿意的工人后，完全可以繞過Homejoy直接聯(lián)系工人，將交易轉(zhuǎn)為線下。這種幺蛾子往往容易發(fā)生在家政服務(wù)行業(yè)，因為家政業(yè)的服務(wù)往往是高頻次、對工人需要高度信任的。

　　這個現(xiàn)象對于房主來講并不是一個悲劇。Homejoy把工人們訓練得好好的，送到了房主的面前，讓他們建立起業(yè)務(wù)關(guān)系。然后問題來了：他們決定不帶Homejoy玩兒了。

　　Homejoy提高或降低工人服務(wù)質(zhì)量?兩種結(jié)果都是悲劇

　　因為一旦你(設(shè)定你為房主)找到了你信任和喜歡的家政工人時，你就不用每次都找新的了。所以平臺的危機是房主引發(fā)的，當他們找到了高質(zhì)量的清潔工后，就可以通過將交易轉(zhuǎn)為線下來省掉平臺抽取的中介費了。所以盡管Homejoy是一個非常方便的平臺，但信任和服務(wù)質(zhì)量顯然更加重要。

　　另外對于工人來說，他們轉(zhuǎn)到線下后就能賺個盆滿缽滿：工作收入高了，客戶也有了。如果工人們不謹小慎微的話，很容易被Homejoy發(fā)現(xiàn)然后開除。即便如此，工人們還是表示愿意鋌而走險，不入虎穴焉得虎子。不過由于這種線下交易多為房主挑起，所以工人被抓住的可能是微乎其微的。

　　對那些在Homejoy上體驗不佳的房主來說，他們現(xiàn)在有太多其他的平臺可以選擇工人。你在Yelp(美國著名商戶點評網(wǎng)站)，Thumbtack(雇傭任何專家的P2P平臺)，Angie’s List(收費點評類O2O網(wǎng)站)上都可以看到多家類似的平臺，它們在業(yè)務(wù)種類和用戶體驗上都下足了功夫。

　　所以，如果房主想快速地找到一個清潔工，并非難事。而且有的也不會像Homejoy那么霸道，阻止房主和工人間直接接觸。

　　同時，整個家政類服務(wù)都存在相似的危機：一旦你找到清潔工了/遛狗員/庭院設(shè)計師，就希望他們成為你的人，你可以繞開平臺直接聯(lián)系他們。同時工人們也知道真正為他們的服務(wù)掏錢的人遠比平臺更重要。

　　共享經(jīng)濟在哪些垂直領(lǐng)域行得通

　　目前看來，共享經(jīng)濟模式的成功出路是家政服務(wù)以外的其他領(lǐng)域——比如交通領(lǐng)域(Uber)，食品快遞(Instacart)、貨運(Shyp)等。這些共享經(jīng)濟平臺成功了，是因為用戶不必被對服務(wù)人員擁有充分的信任，服務(wù)質(zhì)量只要說得過去就能夠接受。

　　盡管如此，工人的分類問題任然不能忽視，他們究竟是正式員工還是合同工，如果劃分不好都很容易對簿公堂。好在大多數(shù)公司都能經(jīng)濟實惠地解決這個問題，不會像Homejoy一樣要關(guān)門大吉。所以，共享經(jīng)濟的基本原理還是行得通的：現(xiàn)在唯一的問題就是如何計劃未來的利潤。

　　現(xiàn)在，我們已經(jīng)知道Homejoy何以黃掉。我們需要承認它對于市場做出的貢獻，Homejoy利用科技，在家政服務(wù)市場提供了具有差異性和便捷性的服務(wù)，但是這也正是它們走入了墳?zāi)沟脑颉ｉL期來看，對于這種“高接觸度”的市場而言，按需模式還是行不通。